Управление и вознаграждение сотрудников в период неопределенности / нестабильности

В первую очередь нужно оценить степень влияния существующей ситуации на ваш бизнес.

Некоторые компании получили экспоненциальный рост доходов, например, как компании FMCG. В натуральном выражении продажи в Центральном федеральном округе на 12 неделе выросли на 41%, в Северо-Западном — 39,7%, Южном — 41,7%, Уральском — 28,9%, Приволжском — 26,7%, Сибири и Дальнем Востоке — 31,6 .

Но есть компании, несущие убытки, особенно досталось сфере услуг: туризм, образование, ресторанный, фитнес, развлекательный бизнес и другие.

В марте индекс деловой активности в сфере услуг обвалился с 52 баллов до 37.1 балла, сообщает IHS Markit. Это минимум с 2009 года.

Из-за последствий коронавируса в России могут прекратить деятельность около 3 млн предпринимателей, заявляла ранее вице-президент Торгово-промышленной палаты Елена Дыбова.

Одно из решений: помощь государства. Было бы хорошо, если бы государство предоставило предприятиям, находящимся в сложной ситуации не только отсрочку по выплате налогов и кредитов, но и снизило налоговое бремя. Например, освободить наиболее пострадавшие отрасли от уплаты налогов, в том числе НДС до конца года, а также предоставить льготы по социальным платежам, НДФЛ и плате за коммунальные услуги.

Почему бы временно ввести временный дополнительный налог для процветающих компаний, заработавших миллионы на эпидемии и освободить от налогов на несколько месяцев компании, попавшие в беду из-за прилетевших к нам 3 «черных лебедей»: короновируса с нерабочими неделями, снижении цен на нефть, роста курса доллара . Также можно обязать крупные банки выдать таким предприятиям кредиты с отсрочкой платежа.

Пока только компаниям малого и среднего бизнеса предоставлена отсрочка по всем налогам, за исключением НДС, на ближайшие шесть месяцев. Для микропредприятий, кроме этой отсрочки, предоставлена ещё и отсрочка по страховым взносам в социальные фонды. Для наиболее пострадавших предприятий снижен с 30% до 15% размер страховых взносов.

Этого недостаточно. Поэтому часть предприятий будет вынуждена уволить сотрудников или отправить их в неоплачиваемый отпуск, «заморозить» бизнес до лучших времен, другая часть предприятий возможно обанкротится, если быстро не найдет новую нишу

Найдите те сегменты, которые растут или хотя бы те, в которых не будет падения. Разработайте программу действий по выходу на рынок с новым продуктом. Вообще-то для стабильности любого бизнеса у компании, как минимум должно быть 2-3 разных направления деятельности.

Итак, прежде всего вы должны оценить степень влияния сложившейся ситуации на ваш бизнес.

Первый вариант, позитивное влияние на бизнес. В таком случае наращиваем продажи, выводим сотрудников в 2 смены, доплачиваем за переработку, нанимаем временный персонал на условии сдельной оплаты труда. Пользуемся моментом.

При втором варианте, а именно, когда ситуация для вашего бизнеса является нестабильной, то есть непонятно, что ожидать от рынка разрабатываем 2 стратегии: первую, в случае завершения эпидемии к концу мая, роста цен на нефть, и как следствие отсутствия негативного влияния на ваш бизнес ( нет роста, но и нет падения) и вторую, при затянувшейся эпидемии, выручки и прибыли компании.

Если сценарий будет происходить по второй стратегии, то придется провести сокращение численности или перевести сотрудников на удаленную работу, ввести 4-дневную рабочую неделю, сокращенный рабочий день. Такой опыт уже был у российских предприятий в 2008-2009 году.

Можно снизить расходы, например, отказавшись от аренды офиса или сократить площадь аренды. Постарайтесь договориться с арендатором о снижении цены аренды или отсрочке платежей. Переговорите с поставщиками, попросите скидки или отсрочку оплаты.

И наконец ,третий вариант : высокий уровень нестабильности для вашего бизнеса и негативное влияние сложившейся ситуации ( резкое снижение выручки и прибыли).

Гуру менеджмента рекомендуют создать 3 оперативные группы из руководителей высшего уровня:

первая занимается разработкой и реализацией чрезвычайных мер, разрабатывает и реализует пути выхода из кризиса , в том числе поиском нового направления бизнеса или нового продукта
вторая группа ведет обычную оперативную работу с минимальным уровнем срывов
третья сосредотачивает свое внимание на контроле и сохранении здорового климата в организации ( обеспечение доведения информации до сотрудников, отсутствия паники). В основном эта задача поручается HR-ам.

Что можно предпринять, кроме вышеупомянутого ( снижения стоимости аренды, скидки на закупку, отсрочка платежа, сокращения численности персонала):

На первом месте- оперативность принятия решений. Упростите формальные процедуры, например, сбора документов при заключении договоров ( Одна российская компания решила приобрести у меня практическое руководство за 5200 рублей, при этом затребовала заверенные и распечатанные копии 13 документов, включая декларацию и книгу доходов и расходов, еще бы у нотариуса попросили заверить…)
Cбалансировать поступления и выплат: нужно договориться с поставщиками об отсрочке платежей и снизить дебиторскую задолженность. Для этого, простимулировать сотрудников на ее снижение. Ограничить закупаемый ассортимент, оставив наиболее востребованные товары с большой маржой. Ввести соответствующие KPI
Отказаться от части льгот для сотрудников (фитнес, оплата языковых курсов, стоматологии, оплата обедов и т д.), особенно дорогостоящих услуг и дорогих ценных подарков на дни рождения.
Сократить бюджет на обучение, обучать только так называемые стратегические группы (непосредственно влияющие на результат) и желательно дистанционно (снижаем затраты на дорогу и гостиницу). Внедрить культуру наставничества (акцент на внутреннее обучение).
Сократить некоторые позиции и перевести на аутсорсинг. Обычно у таких сотрудников зарплата ниже, им не нужно оплачивать отпускные и льготы, а тем более платить за нерабочие дни.
Отказаться от проведения корпоративных праздников: Новый год, юбилей компании
Сократить затраты на командировки, ездить только при крайней необходимости, сэкономить на размещении (более дешевые отели), перевести переговоры c клиентами и поставщиками в on-line
Пересмотреть заработные платы (снизить оклад и увеличить переменную часть). При этом переменную часть привязать к результатам деятельности.Ни в коем случае не снижать заплату ценным результативным сотрудникам, чтобы не было демотивации.
Создать в компании группы сотрудников по разработке решений по выходу из кризиса. Объявить конкурс на лучшее решение с выдачей премии.

Что касается оплаты труда, рекомендую не отказываться от премирования сотрудников за достижение результатов по KPI, чтобы не демотивировать сотрудников.

Я еще в 2009 году рекомендовала руководителям предприятий создавать резервный премиальный фонд на случай кризиса, чтобы в период кризиса у компании была возможность выплачивать премию сотрудникам даже при отсутствии прибыли. Однако, по опросам руководителей отделов компенсаций и ОТИЗ такой фонд создали единицы предприятий.

Также рекомендую перейти от годового ( полугодового) вознаграждения со стабильными целями и KPI на месячное или квартальное по проблемным задачам и KPI. Очень важно выстроить гибкую систему вознаграждения, реагирующую на происходящие изменения, а значит внедрить возможность ежемесячных изменений KPI.

То есть, система вознаграждения руководителей должна включать 2- 3 составляющие:

первая: месячные, квартальные гибкие KPI, меняющие в зависимости от возникающих проблем в связи со сложившейся ситуацией в стране;

вторая: годовые по целям и KPI с возможной корректировкой (финансовые, клиентские и процессные);

и третья составляющая должна зависеть от наличия и размера выручки или прибыли компании.

Для того, чтобы разработать гибкие месячные или квартальные KPI можно применить ДТР – дерево текущей реальности, которое позволяет выявить не только проблемы, но и корневые причины проблем.

В таблицах месячного. квартального вознаграждения должны быть не только финансовые показатели, а также процессные, клиентские. А для поддерживающих должностей финансовых показателей в месячном/квартальном премировании может не быть, зато они должны быть в их годовом вознаграждении.

Конечно, некоторые российские компании не хотят платить премию сотрудникам в период кризиса, аргументируя это тем, что сотрудники должны быть довольны и признательны, что их не уволили и что они своевременно получают оклады.

Но если ваше руководство откажется от ежемесячного /квартального премирования, ссылаясь на снижение или отсутствие прибыли, то сотрудники не будут мотивированы на повышение эффективности, производительности. А именно в сложный период кризиса для компании важно, чтобы сотрудники работали эффективно.

Получается «замкнутый круг»: прибыли нет, поэтому премии нет, сотрудники не мотивированы, не работают результативно, поэтому роста прибыли нет (и не будет, пока не будет положительной динамики на рынке).

То есть, не выплачивается только третья составляющая, зависящая от прибыли.

Кроме того, если ваши ценные сотрудники не будут получать премии за свою результативную работу и их зарплаты снизятся, то скорее всего они уйдут из компании, так как талантливые и ценные сотрудники пользуются спросом и в период кризиса, и всегда есть компании, которые наоборот, заработали на кризисе.

Поэтому одна из задач службы персонала: удержать ценных сотрудников в компании и создать (актуализировать имеющуюся) для повышения их эффективности.

Еще больше рекомендаций о том, как изменить систему вознаграждения в период непопредленности вы получите на on-line семинаре «Как вознаграждать сотрудников в период нестабильности?», который будет проводиться 1 июня. Продолжительность - 4 акад.часа

Также вы можете заказать этот вебинар по доступным ценам в корпоративном формате. Пишите на e-mail: elenavetl@sky.ru .

Если вы хотите разработать систему вознаграждения по KPI самостоятельно, приобретите дистанционный курс по разработке системы вознаграждения по KPI http://www.elenavetl.ru/distancecourse/ или практическое руководство «Разработка системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI», которая содержит болек 300 показателей для оценки результативности деятельности руководителей и сотрудников. Подробнее здесь: http://www.elenavetl.ru/kpiguide/

С пожеланиями успеха,

Елена Ветлужских,

Бизнес-тренер. Консультант