Как улучшить управление проектами? Система вознаграждения в проектах.

Автор Ветлужских Елена

Проблемы в управлении проектами известны всем. Зачастую проекты завершаются с нарушением сроков, с превышением бюджета и неудовлетворенность. клиентов полученным результатом, отличающимся от ожидаемого.
Часть из проектов останавливаются на полпути и заканчиваются крахом.

Для решения этих проблем в компаниях внедряется система Project Management , используется программное обеспечение и разрабатывается система вознаграждения.

Чаще всего в российских компаниях используется стандартная система вознаграждения: при небольших по длительности проектов ( например до 6 месяцев ) сотрудники поощряются за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах за завершение каждого этапа и всего проекта в срок . Причем за выполнение первого этапа проекта размер вознаграждения обычно меньше, чем за завершение всего проекта.

Например, если проект состоит из 3 этапов, а общее вознаграждение составляет 100%, то за завершение первого этапа выплачивается 20 % от общей суммы вознаграждения, 30% -за второй и этап и за завершение всего проекта – остальные 50%.

Поскольку выполнение проекта в срок является важным критерием успеха, так как задержка в сроках обычно приводит к неудовлетворенности клиента и росту бюджета. Получается, что более эффективно использовать ряд показателей с учетом веса, зависящего от важности показателя с учетом специфики проекта. Например, если для проекта важны сроки, то наибольший вес ставим на показатель сроки выполнения проекта, если качество проекта, то на удовлетворенность клиента и % соответствия стандартам.

В таком случае внедряем систему вознаграждения по результатам на основе целей и KPI –ключевых показателей эффективности, в которой размер вознаграждения зависит от нескольких показателей, см. таблицу 1.

Таблица 1. Таблица целей и показателей менеджера (руководителя) проекта

В данном случае мы видим сбалансированную таблицу показателей, в которой используются: финансовый показатель-бюджет, клиентский:CSI – индекс удовлетворенности клиентов и процессный показатель- - количество отклонений от стандарта проекта.

Далее определяется вес показателя: чем более значимый показатель, тем больше вес. Размер вознаграждения руководителя может быть привязан к окладу в зависимости от выполнения KPI и общей результативности:

В таблице 2 представлена зависимость переменной части ЗП от результативности сотрудника:

Таблица 2. Зависимость вознаграждения от результативности

В данном примере используются 2 порога: нижний, в котором при результативности менее 80% премия не выплачивается и верхний - при результативности более 110% и выше руководитель проекта получает максимальное вознаграждение 60% к окладу.

Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций.

Алгоритм разработки системы вознаграждения по результатам на основе KPI для всех подразделений вы найдете в Практическом руководстве «Разработка системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI» (3)

Преимущество такой системы вознаграждения: сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность.

Однако, несмотря на все плюсы данной системы вознаграждения, я хочу остановиться на возникающих проблемах при использовании данной системы вознаграждения.

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету.

Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, т.к с одной стороны они не получают за это дополнительного поощрения и опасаются того, что в следующий раз руководство скорее всего сократит планируемую длительность проекта. Поэтому, если даже сотрудник ( участник проекта) выполнил свою операцию раньше срока, то это никак не поощряется руководителем , разве что он может нагрузить его дополнительной работой. Поэтому сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом, нет никакого резона экономить бюджет.

Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс – оплачиваемые человеко-часы (кроме того, свободных специалистов можно будет уже занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риски, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники делают вид работы или спокойно работают над улучшением полученных результатов проекта. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, некоторые «умные» сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить оплату за сверхурочные.

Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта.

Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда могут всегда возникнуть на завершающих этапах проекта.

Но сотрудникам не выгодно сдавать работу раньше срока ,так как за это не вознаграждают, кроме того у него не останется резерва времени для выполнения дополнительных непредвиденных заданий руководителя или внесения изменений. А если он будет отказываться от таких заданий, то получит негативное отношение руководителя. в глазах руководителя. То есть существует постоянный конфликт между целями компании: удовлетворением требований клиента и руководства, достижением большего результата за минимальные сроки и деньги и личными целями каждого члена команды: личной успешностью.. Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет. Таким образом, система вознаграждения, поддерживающая такое поведение не эффективна для бизнеса.

Если выразиться более конкретно, то вознаграждение сотрудников только за выполнение своих индивидуальных показателей участниками проекта не работает, очень важно, чтобы участники вознаграждались именно за выполнение системной цели всего проекта (бизнеса).

Еще Голдратт в своих работах писал «Жесткая привязка системы премиальных к срокам выполнения операций в проекте – пример неэффективного менеджмента» (1).

Голдратт видит решение проблемы ( конфликта) во внедрении ССPM -Critical Chain Project Management – управления проектом по методу критической цепи. Данная система предусматривает наличие проекта, составленного по методу критической цепи - мощного инструмента, управляющего с помощью буферов, использующего работу участников проекта в стиле « эстафеты» и учитывающего ограничения в проекте.

На практике ( пока в основном в зарубежных компаниях) внедрение ССPM показало свою универсальность и состоятельность на проектах разных типов. Однако внедрить данный подход совсем не просто: мешают установки, сложившиеся годами стереотипы в поведении, сложившиеся в течение нескольких лет, управленческие парадигмы и политики , системы оценки и устаревшие системы вознаграждения сотрудников.

Очень важно, чтобы управление проектами было построено таким образом, чтобы система оценок и поощрения различных подразделений организации способствовала достижению системной цели.

В таком случае участники проекта должны знать, что вознаграждение будет выплачиваться при достижении целей всего проекта: выполнения проекта в срок ( или раньше срока) в пределах бюджета и с нужным качеством.

Но с другой стороны в таком случае возникает свобода для манипуляций, когда один из сотрудников будет работать напряженно, качественно и выполнять свою работу в срок или раньше , а другой тормозить, выполнять работу с опозданием без объективных причин и т.д. При этом при завершении проекта в срок оба получат вознаграждение, а при крахе проекта- оба будут наказаны. Справедливо? Скоре всего – нет.

Получается, что такая система вознаграждения за общий результат будет хорошо работать для команды из одинаково компетентных и ответственных сотрудников.

Но всегда ли мы находимся в такой идеальной ситуации с такими командами участников проекта?

Какое решение может быть принято?

Предлагаю разделить составляющие вознаграждения на 2 части: меньшая часть за индивидуальный результат и большая - за достижение коллективной цели.

Причем чем выше влияние менеджера проекта на результат проекта, тем больше должен быть процент общей составляющей.

Очень важно, чтобы система оценки и вознаграждения способствовала достижению системной цели и поддерживала ту систему менеджмента, которая на сегодняшний день используется в компании.

То есть, при внедрении системы управления в проектах по методу ССPM, вы должны изменить существующую систему вознаграждения и оценки сотрудников, иначе она не даст ожидаемого эффекта для бизнеса.

Литература:

1. Голдратт Э. Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения.Цель-2.Дело не в везенье.- Киев- Москва. Максимум, Логос, 2007
2. Ветлужских Е. Генеральный директор. Ценный опыт. Как быть успешным в бизнесе и жизни» М. Альпина Бизнес Букс, 2012
3. Ветлужских Е.Система вознаграждения.Как разработать цели и KPI. М. Альпина Бизнес Букс, 2013

Авторские права защищены. Использование статьи допускается только со ссылкой на источник: http://www.elenavetl.ru/articles/ и автора.